Quase 15 anos depois da publicação do Manifesto Ágil por Kent Beck, Martin Fowler e outros visionários, vemos hoje no mercado de desenvolvimento de software uma consolidação cada vez mais clara de que ser ágil não é uma opção, mas sim uma necessidade. Apesar de na prática vermos poucos projetos sendo concebidos e contratados de forma realmente ágil, temos uma geração de engenheiros, arquitetos e analistas de sistemas que já começaram suas carreiras dentro desse paradigma e que não viveram a dura, triste e quase sempre frustrante estratégia das metodologias tradicionais (ex: Processo Cascata). Devido a isso, é cada vez mais comum e em algumas empresas já até natural, que os projetos sejam, se não concebidos, pelo menos executados de forma ágil. O conceito de Sprint hoje não é mais um palavrão e resultados de curto prazo, colaboração, aceitação e resposta rápida à mudanças são paradigmas confluentes com o dinamismo da tecnologia e dos mercados mundo a fora.  

Para acompanhar esse dinamismo das novas metodologias de desenvolvimento de software, a Gestão de Projetos também teve que evoluir. Todavia, desde a primeira versão do PMBOK do PMI em 1996 até a criação em 2012 da certificação ACP, especifica para aplicação de técnicas ágeis na gestão de projetos, os gerentes e líderes técnicos sempre esbarraram na mesma dificuldade: a dependências das pessoas. Apesar da evolução das técnicas e ferramentas de desenvolvimento e da evolução quase diária das tecnologias para aumento de produtividade, a dependência extrema do ser humano sempre foi o fator mais desafiador para convergência dos projetos. Por muitos anos as falhas em comunicação apareceram nos relatórios do Gartner como a maior causa dos insucessos dos projetos. Por trás disso, existem sempre as pessoas: a equipe dos projetos e seus stakeholders. Para tentar melhor administrar o fator humano, estudos na área de psicologia e comportamento fizeram com que as “soft-skills” entrassem nos pré-requisitos para seleção de pessoas e avaliações de desempenho na última década. As “soft-skills” são atributos e competências pessoais que são capazes de melhorar a interação entre as pessoas, tornando-as essenciais para qualquer profissional, independentemente da área. Poder de persuasão, facilidade de expressão e trabalho e equipe, habilidade de falar em público, fácil adaptação à novas situações e desafios e aprimorada comunicação verbal são exemplos de “soft-skills” úteis a todos os profissionais.

Dentro desse contexto, surgiu em 2011 o Management 3.0, com o objetivo de compilar todo esse dinamismo e agilidade dos processos desenvolvidos com a dependência das pessoas para execução dos projetos. Essa metodologia que nos últimos anos tem se consolidado no Brasil como convergência para melhores práticas de gestão de projetos, foca basicamente nas pessoas, buscando mecanismos para o desenvolvimento de competências, motivação dos indivíduos e das equipes, aumento da colaboração e do senso de “ownership” (owner = proprietário + ship = condição, caráter ou habilidade). que é sem dúvida fator chave para o sucesso dos projetos de tecnologia. O gestor passa a ser responsável não por gerenciar a equipe, mas por melhorar o trabalho colaborativo, confiando no time e em cada um dos seus integrantes.

Para o mundo de desenvolvimento de software, os pensamentos de Charles Darwin nunca estiverem tão atuais:na história da humanidade aqueles que aprenderam a colaborar e improvisar foram os que prevaleceram. Hoje, mais do que ser ágil, temos que ser humanos, e para termos sucesso como equipes de desenvolvimento, precisamos de muita colaboração. Se comunicar bem somente já não basta, todos devemos buscar aprimorar nossas capacidades de percepção do outro, de convergência nos diálogos, de foco em relações construtivas e tentar proporcionar benefício mutuo. Quem sabe, nessa direção, não conseguiremos evoluir para trabalharmos em ambientes menos competitivos, mais produtivos e com maior bem estar para todos?

 

Por: Lucas Costa e Jéssica Saliba