Dando patinetes a quem pediu carros

Se você esteve envolvido com o desenvolvimento de produtos nos últimos anos, você provavelmente viu a imagem abaixo:

Essa imagem descreve um MVP (Mininum Viable Product, produto mínimo viável).

A ideia ilustrada é a de que a melhor estratégia para entrega de um produto ou serviço será aquela que permita que o valor por ele gerado seja obtido o mais cedo possível. Mesmo que isso signifique entregar soluções (bem) mais simples inicialmente.

Na imagem, está subentendido que o valor do produto é melhorar o deslocamento do seu usuário. Um skate pode não resolver o problema inteiramente. Entretanto, já é um avanço em relação à situação atual de quem demanda. Assim como o patinete, a bicicleta, etc.

O que muita gente, especialmente no contexto corporativo, falha em perceber é que para se adotar essa estratégia, o demandante precisa ter compartilhado seu problema, e não ter especificado uma solução.

Digo isso porque, muitas vezes, o que vemos nas empresas são pessoas que solicitam “carros” (e só aceitam “carros”) de um lado, e pessoas que só sabem entregar “carros” do outro.

Por exemplo: se a cultura de uma área é a de envolver a TI somente na hora de pedir por aplicações, sistemas, telas ou funcionalidades e as ferramentas da área de TI são voltadas somente para especificar e entregar esse tipo de coisa. Estamos numa cultura que não verá “skates” e “patinetes” sendo entregues.

Como então fazer com que o negócio passe a falar de problemas de negócio com a TI e que a TI esteja apta a pensar em valor de negócio ao invés de escopo?

Squads

Atualmente, num cenário em que os clientes tem extrema abundância de opções e canais de comunicação diretos com as empresas e outros clientes, uma parte da resposta tem emergido nas empresas que tem experimentado maior sucesso: times pequenos, autônomos e multi-disciplinares, também conhecidos como Squads.

Os grandes méritos dos Squads, a meu ver, são:

  • Borrar a linha negócio/TI (ou negócio/cliente, por exemplo) por sua característica multidisciplinar;
  • Forçar que problemas maiores sejam decompostos em menores, por ser um time pequeno;
  • Abrir a possibilidade para soluções incrementais e inovadores (“skates” e “patinetes”), por terem autonomia para experimentar.

Não é objetivo desse artigo explicar o que são Squads. Há uma série de textos bons falando sobre isso, como, por exemplo, esse e esse (em inglês).

OKRs

Os Squads sozinhos não são a resposta completa à questão de como alinhar negócio e TI. É possível ter um time pequeno, autônomo, multi-disciplinar, mas desalinhado aos objetivos de negócio da organização.

É para garantir esse alinhamento que empresas como Google, Zynga e LinkedIn tem utilizado com sucesso o sistema de OKRs, que se originou na Intel nos anos 70, como refinamento de um sistema de metas utilizado na HP.

A ideia é que toda a companhia, e o Squad em particular, esteja alinhado a um conjunto (pequeno!) de objetivos de negócio e se meça continuamente contra indicadores relevantes que digam se ele está ou não caminho do atingimento desse objetivo.

O “O” da sigla vem, portanto, de Objective. O objetivo é aquilo que se quer alcançar em um horizonte de tempo estabelecido, por exemplo o próximo trimestre. Deve estar alinhado à missão do negócio, à sua razão de ser. Os OKRs são “cascateados” pela organização.

Os objetivos devem ser escritos em uma única sentença e devem ser:

  • Qualitativos e Inspiradores: Bons objetivos motivarão o time com senso de significado e propósito;
  • Limitados no tempo: Objetivos devem ser alcançáveis entre um e três meses. O Squad deve se enxergar em meio uma arrancada rumo à meta. Se o prazo ficar muito longo, isso perde seu efeito;
  • Atingíveis pelo time de forma independente: O time deve ser capaz de alcançar seus objetivos sem depender de times/departamentos externos.

Exemplo de um bom objetivo:

Transformar o serviço de atendimento aos clientes internos

O “K” e o “R” vem de Key Results. Eles são aquilo que dirá se o objetivo foi ou não alcançado, e serão medidos/avaliados periodicamente. Os Key results tangibilizam os objetivos, pois são indicadores numéricos de seu atingimento (entre 2 e 5).

Os key results deve ser ousados, mas não impossíveis. Os dois extremos – objetivos muito fáceis ou impossíveis de atingir – resultam em desmotivação do time. Uma boa referência é definir os KRs de modo que o time tenha 50% de confiança no seu atingimento. Ou seja, o time acha que há 50% de chance de que consegue atingi-los.

Exemplos de bons KRs para o objetivo de transformar o atendimento aos clientes internos poderiam ser:

  • Avaliação de satisfação dos clientes internos acima de 9;
  • Redução do tempo de atendimento em 70%
  • 80% das solicitações resolvidas na primeira solução.

Uma vez definidos os OKRs, deve ser criada uma cadência para avaliação dos números, da confiança no atingimento e discussão das ações. Essa avaliação pode ser incorporada aos ritos ágeis de retrospectiva, priorização de backlog e Sprint Review (Scrum), por exemplo. O ponto é que os OKRs não podem ser definidos no início do trimestre e abandonados depois! O time deve estar constantemente fazendo referência a eles.

Com objetivos ousados existe uma grande probabilidade de falhas. Ao final do período, portanto, o time deve estar preparado para falhar mas, mais importante, para aprender! OKRs não são sobre acertar no alvo, são sobre aprender do que o time é capaz. A falha em um ciclo deve ser usada para realimentar o processo no ciclo seguinte.

Conclusão

Não é fácil entregar produtos e serviços que realmente gerem valor para os clientes. Há uma barreira entre a linguagem daquele que pede e daquele que faz, e historicamente as empresas se organizaram de forma a aumentar esse gap ainda mais.

Os Squads são uma forma poderosa de mudar essa realidade.

Eles colocam juntos representantes de diversas áreas e especialidades em um time pequeno, com autonomia para dividir problemas complexos em problemas mais simples e pensar em soluções inovadoras que gerem valor em curto prazo.

Para garantir que os Squads estejam focados nas prioridades da organização, e para fugir da “miopia do escopo”, que é a medição de valor em termo de escopo entregue e não de valor gerado, o sistema de OKRs (Objective and Key Results) é uma excelente alternativa.

Os OKRs fazem com que haja foco na organização em poucos objetivos de negócio que devem ser alcançados no curto/médio prazo, e que haja um conjunto de indicadores que indique se os times estão na direção correta.

Tanto Squads quanto OKRs exigem trabalho, mudança cultural e patrocínio da alta direção.

No entanto, sua simplicidade, a facilidade de mapear suas características aos problemas enfrentados hoje nas organizações, bem como sua presença nas empresas que hoje prosperam parecem não deixar dúvidas de seu efetividade.

Referência

Wodtke, Christina. Radical focus : achieving your most important goals with objectives and key results. San Bernardino: CWODTKE.COM, 2016.