Diurno

Ser ágil nos negócios é sobre responder a mudança, não é ter velocidade

por: Erica Brandão

data: 07/03/2019

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O novo ambiente de negócios é hipercompetitivo e VUCA – este acrônimo que significa volátil, incerto, complexo e ambíguo e está sendo usado com muita frequência para descrever este momento em constante transformação. Já que nem sempre é possível prever as mudanças no mercado, a concorrência e os padrões de comportamento do consumidor, as organizações precisam estar sempre aprendendo novas formas de gerar valor para os seus clientes. Sobreviver e prosperar neste ambiente exige uma mentalidade diferente e novos atributos nos líderes de hoje. É preciso ser ágil nos negócios.

 Segundo estudo do IBM C-Suite:

 “as organizações que estão prosperando não estão à espreita para marcar o próximo ponto de inflexão – o momento em que uma nova tecnologia, modelo de negócio ou meio de produção realmente decola. Refazer a empresa, não é uma questão de timing, mas de continuidade. O que é necessário, agora mais do que nunca, é a fortaleza da reinvenção perpétua. É uma questão de buscar e defender mudanças mesmo quando o status quo está funcionando muito bem.”

 Business agility se fortalece em alternativa às abordagens clássicas de planejamento prescritivo. Existem muitos termos populares atualmente e associados de alguma maneira ao Pensamento ágil. 

“Business Agility é a capacidade de uma organização detectar mudanças internamente ou externamente e responder de maneira adequada para agregar valor a seus clientes. Agilidade nos negócios não é uma metodologia ou framework”Agile Alliance 

 Métodos ágeis e Design Thinking

 Os Métodos ágeis, com origem no desenvolvimento de software, propõem que o planejamento e a execução funcionem em paralelo, e não em sequência, para eliminar desperdício no planejamento, no desenvolvimento e na entrega do produto. Em ágil, o Manifesto Ágil e os Princípios Ágeis, podem ser vistos como diretrizes para frameworks como Scrum ou Kanban.

 Já o Design thinking é uma abordagem prática que visa a resolução de problemas complexos em diversas áreas empresariais, principalmente no desenvolvimento de produtos e serviços, agindo com base na desenvolvimento coletivo e colaborativo. Existe uma crença comum de que o Design Thinking é uma abordagem plug and play. No entanto, não há um conjunto único de ferramentas ou cenário de processo que atenda a todos os casos. O Design Thinking utiliza várias técnicas que geram consenso entre os clientes e sensibilizam os designers em relação as reais dores dos usuários finais.  

O pensamento ágil e o Design Thinking tem um ponto em comum, ambos levam consideração a experiência do usuário final, através de feedback, o que garante que nenhum produto seja criado sem um propósito para o usuário final. 

“Uma coisa que eu amo sobre clientes é que eles são divinamente descontentes. As expectativas deles nunca são estáticas – elas aumentam.” Jeff Bezos (CEO da Amazon)

OKRs 

Metas e KPIs do modelo tradicional podem causar problemas sistemáticos nas organizações devido ao foco reduzido, comportamento antiético, menor cooperação e menor motivação. O “lado negro” do estabelecimento de metas pode anular qualquer benefício. Mas então como tangibilizar o valor das entregas de um projeto?

 ”O que não se pode medir, não dá para gerenciar.”  Peter Drucker

 A metodologia dos OKRs, por outro lado, é uma técnica de medição de valor com características diferentes, entre elas: objetivos simples, de curto prazo que são definidos de forma coletiva.

 O OKR, do inglês Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados Chave) foi criada por John Doerr (Intel 1999) e hoje é amplamente utilizada por Uber, Google, MongoDB, LinkendIn, Twitter, GoPro, entre outras.

Pode ser resumida como: Eu vou (OBJETIVO) medido por (RESULTADOS).  

Como qualquer outro sistema de gerenciamento, os OKRs podem ser executados para o bem ou para o mal. Mas em geral os OKRs realmente funcionam, dando a um time ofoco necessário e geram colaboração. 

Estrutura corporativa ágil nos negócios

Um tipo de arquitetura corporativa que melhor suporta agilidade é uma organização não hierárquica. Sem um ponto único de controle. Os indivíduos funcionam de forma autônoma, interagindo constantemente uns com os outros para definir a visão e os objetivos, mantendo um entendimento comum dos requisitos e monitorando o trabalho que precisa ser feito. 

Papéis e responsabilidades não são predeterminados, mas emergem das atividades de auto-organização dos indivíduos e estão constantemente em fluxo. As principais decisões são tomadas de forma colaborativa, no local e na hora. Por causa disso, o conhecimento, o poder e a inteligência são disseminados pela empresa, tornando-a capaz de se recuperar e se adaptar rapidamente à perda de qualquer componente-chave da empresa.

 

 Com a adoção incremental de metodologias e ferramentas ágeis as organizações podem estabelecer uma estrutura menos rígida e mais adaptável às mudanças, com acompanhamento de resultados alcançados para os objetivos traçados.

 “Nosso objetivo não deve ser a produtividade, mas “projetar e implantar rapidamente uma ótima experiência para o cliente – de novo e de novo ao longo do tempo.” Jim Highsmith, Velocity is Killing Agility, 2011

 Como disse no título, o maior ganho pode não ser na velocidade de resposta mas sim em responder melhor às mudanças (e aqui fica a deixa para mais um tópico muito interessante, a Antifragilidade)

 Nota: Não tenho intenção de aprofundar em nenhum destes conceitos, ao invés disto, recomendo a série excelente de podcasts Os Agilistas, com o Marcelo Szuster (CEO dti digital) e a Denise Eler (Head UX dti digital), valem cada minuto de aprendizado sobre cultura ágil nas empresas!