Denise: Olá. Você está ouvindo Os Agilistas. Hoje nós vamos explorar uma questão que está talvez incomodando algumas pessoas, ou que pode estar gerando algum tipo de estranhamento. Schuster, a gente está aqui no quinto episódio falando de agilismo, uma outra forma de pensar a administração, o próprio negócio, a liderança, programas de reconhecimento, ou seja, a gente está revirando esse mundo do avesso e até então a gente não falou de kanban, de devOps, de squads. Por que será que quando a gente digita lá no Google (inint) [00:00:41] é isso que vem como resposta?

Marcelo: Acho essa pergunta interessantíssima. E espero que a gente tenha causado esse incomodo mesmo em quem está ouvindo. Porque isso é até engraçado, porque para quem está ouvindo pode ter pensado: “Poxa, isso está muito conceitual, está muito teórico”, e é curioso porque a gente na DTI, é conhecido por ser extremamente pragmático mesmo, e extremamente de ação, mas porque a gente optou por esse caminho de explorar primeiro essa parte conceitual, tem a ver até um pouco com que a gente falou no outro podcast, quando você citou o Humberto Mariotti, e falou sobre complexidade etc., das pessoas usarem os modelos errados e, consequentemente, usarem as ferramentas de forma inadequada. Eu vou falar rapidamente sobre o que são os squads, o scrum etc., acho que muitas pessoas vão estar familiarizadas com isso, mas é perfeitamente possível, e

infelizmente, a gente enxerga isso mais do que menos vezes que as pessoas estejam usando squads, estejam usando scrum e estejam fazendo uma série de coisas que em tese são ágeis, mas, na verdade, não estão sendo ágeis e não estão sendo ágeis porque conceitualmente esses princípios que a gente mencionou não estão sendo seguidos, sabe? Isso é interessante. O Scrum, ele surgiu na época do manifesto ágil também, porque imagina na época… voltando um pouquinho a história não é, o Manifesto Ágil nasceu no âmbito do desenvolvimento de software. Ele nasceu nesse âmbito. Ele nasceu para tornar as organizações.

Denise: A apropriação está sendo agora, mas a origem.

Marcelo: Como se o mundo tivesse ficado mais parecido com aquele mundo que os caras do software já tinham que enfrentar. Como se esse problema tivesse virado problema todo mundo. Mas ele nasceu e naquele momento em que ele nasceu, vários dos caras que assinaram os manifestos eles tinham suas próprias metodologias para desafiar as metodologias tradicionais. O Scrum era uma dessas, mas o Scrum era uma metodologia menos técnica e mais gerencial, o Scrum define alguns papéis, ele define uma organização de você quebrar as entregas em ciclos curtos, define ritos importantes, é muito famoso no Scrum a reunião diária que é impressionante porque é uma coisa tão simples e tão poderosa porque cada pessoa declara o que fez no dia anterior, o que vai fazer até o próximo dia, e se tem algum impedimento, isso tem um efeito assim para a equipe.

Denise: É incrível, são coisas simples.

Marcelo: Eu comento muito isso com todo mundo que entra na DTI também, eu falo assim, o que acontece. Eu sempre brinco que se um profissional conseguir chegar todo dia numa reunião diária e ficar enrolando a equipe que ele está, ele merece, ele tem um valor. Obviamente que o objetivo não é fazer pressão e um cara não enrolar, não. Mas o que eu quero dizer é o seguinte, se por outro lado um cara é enrolador, porque, assim, qual é objetivo ali, o objetivo é, já que feedback é bom vamos reduzir o ciclo de feedback o máximo que eu posso, e vamos sempre trabalhar com a coisa mais concreta que eu sei. Então em software, software é uma atividade onde é impressionantemente fácil divergir. A minha experiência com gestão de software mostra isso, você conversa uma coisa com a pessoa, vai desenvolver, já começou a divergir. Então você tem que ser obcecado por garantir que está convergindo o tempo todo. Então, estimar é mais difícil em software, saber o que o usuário quer, tudo é difícil. Então o que você faz? Você fica o tempo todo obcecado para garantir que está convergindo. Então, o objetivo da reunião é retirar o impedimento e fazer com que você sempre atualize o seu plano de curtíssimo prazo ali com a informação mais verdadeira que você tem até o momento. Agora, tem um outro efeito muito bacana nessa reunião que é qual? Você está se declarando para os seus pares. Então, você não, aquela história, você não está se declarando para um chefe. Você está se declarando para os seus pares, que estão no mesmo barco que você lutando para fazer uma entrega. se for um time ágil de verdade, motivados e empoderados. Então, quem não está no barco não consegue ficar no barco. Voltando, o scrum, então, ele é uma casca, vamos dizer assim, ele não entra em práticas de software mesmo, aí na época você tinha o extreme programming, que falava muito sobre desenvolvimento de software. Você tinha o Lean Development, tinha várias coisas. As empresas normalmente quando vão adotar o agilismo, não só agilismo, acho que quase tudo; o jeito mais fácil que as pessoas enxergam eles procuravam logo umas ferramentas.

Denise: É o caminho mais rápido também.

Marcelo: Quais são as ferramentas? Como é que eu scrum, o que é; quais são os papéis? Como é que eu defino o squad?

Denise: OKR. Todo mundo pergunta sobre OKR.

Marcelo: Os squads, por exemplo. O que são os squads? Porque é interessante que as coisas tenham um nome mesmo, porque esses nomes podem trazer um novo significado. Mas um squad, ele é um time que fica mobilizado mais permanentemente com uma missão ambiciosa, e tentando gerar valor continuamente, o squad é isso. Ele foi popularizado pelo Spotify, e depois o Spotify e mostrou como ele trabalha, agora se um squad não está entregando o software em curto prazo, se ele não tem autonomia, se ele não tem esse tipo de coisa por que é chamado de squad? Assim, se você fosse rigorosamente falar. Voltando à pergunta inicial. A gente tentou abordar os assuntos anteriormente. Por quê? Porque essa pessoa não entende o significado verdadeiro de ser ágil, e o tipo de mudança que isso vai causar na liderança, igual a gente comentou no episódio anterior. Você acaba fazendo estruturas parciais, que pode até melhorar a situação um pouquinho em relação à situação que era. Mas elas não vão cumprir essa promessa de tornar a organização verdadeiramente ágil. E se as organizações estiverem levando a sério o risco que elas correm de não se tornarem ágeis, elas deveriam começar o processo, na minha opinião, da forma inversa, entendeu? Para quem começa a entender esse mindset de agilidade vira quase uma consequência você organizar o time com o Scrum, isso fica natural. Entendeu?

Denise: Sim. Ou seja, o mindset tem que preceder aos (free works) [00:07:35], as ferramentas, é natural.

Marcelo: E até para não ser incoerente com uma coisa que nós vamos falar ainda, que a mudança pela ação. O fato de ter que preceder, não estou querendo dizer que a pessoa vai estudar sobre o agilismo.

Denise: Mesmo porque aí não fica ágil, primeiro vou fazer uma pós-graduação.

Marcelo: É, vai estudar e vai saber tudo tem que fazer. Agora, o que eu acredito que a pessoa tem que pelo menos entender os princípios porque ao entender os princípios na medida em que ela age, ela consegue checar se ela está correndo atrás daqueles princípios ou não. Então, assim, poxa o cara entende o que ele tem que fazer pequenos times e que ele tem que quebrar as entregas, aquilo que a gente comentou no episódio. E aí ele, aquela história sobre o papel da liderança, e aí ele monta um squad para isso. E aí a cada vez que ele conversa com o squad, ou ele demora muito para conversar, o que já mostra que o círculo não é pequeno, ou sempre que ele entrega o squad não aprendeu nada ou o squad não coloca nada em produção, ou o squad não muda nada no plano. Um dia eu falei isso com uma pessoa num âmbito, eu falei: “você quer uma prova de que esse projeto é um waterfall disfarçado de ágil?”. Por mais que a gente faça validações intermediárias com o cliente, o que nós mudamos ou aprendemos até hoje?

Denise: Interessante essa ênfase sua. Essencialmente você está falando de uma equipe que aprende, que arrisca, que aprende o emergente vai ser sempre um aprendizado. Como é que a gente percebe se houver um aprendizado, nesse caso, por exemplo?

Marcelo: Até para quem te estiver escutando entenda. Eu não estou falando isso tipo criticando, como se fosse fácil. É difícil que é uma mudança de mindset é muito grande, mas por exemplo, a gente faz um design sprint hoje em dia e cria uma visão do que seria o sistema e pensa numa jornada. Para todo mundo que está naquela sala, como todo mundo vem do mindset original, todo mundo começa a se fixar naquela solução, entendeu? A pessoa não consegue pensar de forma diferente, ela se fixa naquela solução. Então, porque eu falo que é um waterfall disfarçado, porque é como se fosse assim, no fundo todo mundo sai com uma expectativa de que a nova plataforma tal vai ser isso aqui, vai ter mais ou menos isso. Por mais que tenha sido algumas telas. Todo mundo sai com aquela expectativa na cabeça e aí você fica fazendo várias interações para chegar naquilo e não é bem esse que é o mindset. O mindset deveria ser o que: “olha, esse parece ser um caminho bom. Qual é a primeira incerteza, e a primeira dúvida que eu quero reduzir ou qual a primeira hipótese que eu quero testar?”. O problema é que isso não é fácil. Isso não é fácil. Por isso que eu falei em algum momento aí nos outros episódios que isso tira todo mundo completamente da zona de conforto. É muito mais fácil para todo mundo imaginar que tem um plano, que esse plano está bacana e que é só seguir esse plano que eu comprei a minha parte do que é todo mundo, e quando eu falo todo mundo, é todo mundo mesmo. Todo mundo que está envolvido vai ficar o tempo todo questionando. Sabe que tem um livro que o cara fala um negócio, que achei muito interessante, fala que o agilismo, é como se fosse o existencialismo do software. A frase famosa do existencialismo é que o ser precede a essência. Isso querendo dizer o seguinte, que não haveria uma essência do que é ser humano. Você poderia escolher, e essa escolha que inclusive causa angústia. Você tem que escolher. Se você não tem escolha é mais fácil. A história do gato ser gato e o ser humano é um tanto de coisa. Mas é engraçado que ele fala assim, você dá uma liberdade para aquela equipe. Essa liberdade traz desconforto, porque aquela equipe é como se ela tivesse o tempo todo se questionando, “será que nós estamos gerando valor? Será que esse caminho está certo?”. É claro que isso por um lado é mais desgastante, mas se você entra num círculo virtuoso de gerar valor é muito mais motivante, aí quando você vai nas questões de propósito na pirâmide (inint) [00:12:06] etc. Você vê que quando alguém consegue trabalhar dessa segunda forma gerando valor etc., e causando impacto, isso é uma equipe extremamente motivada, porque naturalmente todos aqueles níveis mais altos são cumpridos.

Denise: A auto realização, senso de pertencimento. Mas essa questão dessa conexão emocional e você está alimentando o espírito, no sentido mais amplo de coisas que vão além do ganhei meu dinheiro, bati o meu cartão e está pronto. Fiz a minha entrega e vou tirar férias, você até esquece uma das coisas que acontece na DTI, que é comum toda semana tem o happy hour, pessoal fica, aí um dia um cliente estava lá fazendo um design Sprint. Deu seis horas e ele via que as pessoas não iam embora, falou: “o povo vai embora?”, falei: “não, o povo gosta de ficar aí tomando uma cervejinha. As pessoas estão felizes de estar naquele ambiente”. Encontrei lá um pessoal final de semana também, “Nossa, vocês vão para o terceiro turno?”. “Agora a gente vai virar a noite”, porque estão ali envolvidos na solução de um problema. Sabe que também não vai ser cobrado no outro dia para chegar às oito horas da manhã. Ou seja, tem uma contrapartida, isso acaba gerando retenção. Outra coisa que eu vejo lá na prática quando eu converso com o pessoal, finalmente os desenvolvedores é que realmente tem um espírito de colaboração. As pessoas, se você tem um problema, você vai achar alguém para te ajudar e a equipe valoriza muito esse espirito. Eu penso que esse é um dos maiores desafios, como que a gente consegue gerar colaboração. Por isso que eu sou obcecada com a questão das metas. Uma vez um cliente falou “Olha eu sei que eu tenho quefazer o melhor por cliente, mas às vezes o que é melhor para o cliente compete com o contrato de gestão onde que eu vou ser avaliado”. Então a empresa quer que você faça uma coisa, mas não te dá condições para fazer o que é a cultura certa.

Marcelo: É extensamente discutido naqueles livros sobre Revolution of Mining, a gente pode fazer um episódio sobre isso, e mostrando que é quase que um problema insolucionável. Porque a organização, ela quer garantir desempenho e ela fica preocupada em como garantir desempenho. Mas ao mesmo tempo essas metas locais causam distorções na organização do ponto de vista global. Então, assim, você fica sempre entre a cruz e a caldeirinha. Eu acredito que para as tarefas que exigem mais criatividade, ambientes que você tem que realmente, porque assim, como eu falei. Eu não acho que isso pode ser ideológico. Então pode existir cenários onde as pessoas achem ou tenham a necessidade de fomentar realmente os comportamentos individuais e acreditar realmente mais nessa gestão tradicional de desempenho. Mas o que a gente vem observando cada vez mais é que nas empreitadas que requerem colaboração e que requerem criatividade, você tem que ter o tipo de incentivo, o incentivo tem que ser o time, e esse incentivo puramente financeiro não é o mais adequado. Aquela recompensa financeira é para te colocar num patamar que você não fique não se sentindo injustiçado. Mas ela por si só principalmente em funções criativas. Eu falo, não é questão de ser romântico não, mas o ser humano, o que move não é exatamente aquilo…

Denise: É aquilo, o que você faz no seu horário extra, porque você fica ai treinando, tocando violão, por um prazer, é o prazer.

Marcelo: Mas assim, só para não perder o negócio, Denise, que eu queria deixar bem claro, para não ficar confuso para quem está ouvindo. No final das contas que a gente acredita piamente na DTI, nós somos totalmente orientados à ação. Então a pessoa tem que agir rápido, tem que experimentar rápido. Agora, a gente também acredita que o conceito é muito importante, estudar é muito importante, não vulgarizar os conceitos é muito importante. Ou seja, isso é diferente de uma pessoa tentar estudar o ágil, procurar se informar para saber tudo o que vai fazer, o que estaria sendo completamente incoerente. Agora, a pessoa sair fazendo a parte fácil, uma coisa que acontece muito o que a gente observa no mercado eu falo mais uma vez: não é uma crítica, é o jeito que as organizações, a inércia que é difícil de quebrar, e que é sempre mais fácil adotar a parte fácil de cada coisa. Assim, é fácil falar que está fazendo Scrum, é fácil chamar uma equipe de squad. O difícil é você enfrentar a organização toda, para conseguir pelo menos um time autônomo de verdade, aí aquele time vai começar a dar tão incrível que vai desafiar outras partes da organização. Daqui a pouco aquele time está ligado em rede com outra organização com outros times e isso vai mudando.

Denise: Começa como um experimento, realmente cria as condições e se deixe ser surpreendido. Acho que é um pouco disso.

Marcelo: E tem um tanto de conhecimento que você comentou antes, e vamos dizer, começou a fazer scrum, o cara “Pô, eu quero um treinamento de scrum ótimo”, não estou falando que não tem que ter, aí vai alguém e treina ele em scrum, mas a questão é isso. Isso está coerente com os princípios que aquele cara vai seguir.

Denise: É o mesmo princípio do design thinking, por exemplo, eu me formei em design e como você falou, quando você é de um mindset você não entende que os outros não são, depois que você descobre que existem outros. Então a gente ia para a sala de aula para resolver um problema em função do problema. Ai a gente vê “olha tem que resolver um problema, que é criar uma escova de dente. Então vou ter que conversar com dentista”. Agora o seu grupo vai resolver um problema que é fazer o design uma panela, você não vai conversar com um dentista. Então cada um entende o que precisa e corre atrás. Isso o (inint) [00:18:12] e o design thinking tem muito em comum, a gente está focado em resultado, focado em surpreender e focado em pessoas. A gente falava que o limite das interações que você tem que ter é o limite do próprio problema. Então cada um. Eu queria só terminar, que a gente não falou também de outra basewords, aí que é a startup. Algumas empresas estão fazendo um outro movimento para tentar ser mais ágil, fazer entregas mais rápidas, quer é pegar um time dela e proteger, pega as pessoas que estão lá na empresa, cria um time, que é como se fosse um squad, que não funciona nesse modelo necessariamente e deixa esse pessoal trabalhando livre de todas as regras e depois, aí vê se aquilo funciona, e se for o caso traz aquilo para a empresa. Como é que você vê esse modelo?

Marcelo: É interessante você fazer essa pergunta, que eu comecei a ler um livro, e engraçado no começo ele fala justamente sobre isso, em tese esse autor está criticando isso, no seguinte sentido, ele faz uma analogia que é como se fosse um transatlântico tenta soltar uma lanchinha na frente e depois quer que essa lanchinha muda o transatlântico de direção.

Denise: Exato, uma boa analogia.

Marcelo: O problema disso aí, ele mostra que as empresas, elas muitas vezes não enfrentam um desafio, a empresa quer ficar digital, porque uma coisa talvez seja uma empresa. Aquela história do dilema da inovação, você vai criar um outro negócio ou uma coisa e faz o spin off etc. Mas se a empresa vai mudar o próprio modelo dela, se ela quer ficar digital, ela tem que abraçar a causa, ela tem que começar a um jeito de se realmente mudar. E aí ele mostra que um caminho é esse. Você cria um spin off e depois ele dá o exemplo da Telefônica que fez um laboratório no Vale do Silício…

Denise: É uma moda agora essa.

Marcelo: Eu não sei se foi no Vale do Silício, ou não Inglaterra. Criou um lab em uma região dessas bem avançadas e o que aconteceu? Os caras tinham de um tanto de ideia, fazia um tanto de coisa, mas não conseguia movimentar nada da empresa, até que o laboratório foi fechado e pronto. Ou então muitas empresas começam a dentro da empresa mesmo criar um tanto experimento e pronto. Só prolifera um tanto de experimento que não vira nada relevante depois. Então, assim, é uma outra coisa que eu acredito muito, você tem que encarar a realidade logo, por isso que a gente volta a discussão conceitual, e escolher algum problema relevante e começar a enfrentar eles. O digital tem que virar parte da mentalidade da empresa também. Então se a empresa só colocar isso a parte, quase como uma brincadeira que depois ela junta.

Denise: Parece que é assim: vou diminuir o risco ao máximo, deixa esse grupo lá, vamos ver o que acontece.

Marcelo: Não deixa de ter um pouco de zona de conforto, que é mais fácil fazer isso do que desafiar para a empresa. Por isso que eu falo, assim, quando eu participo dos eventos com a Hyper, a Hyper adora falar sobre zona de conforto, tem coisas que parecem clichês, mas são muito poderosas. O ser humano ele fica muito na zona de conforto para tudo na vida, a gente tem muita…

Denise: É da nossa natureza.

Marcelo: Parece que até uma otimização nossa da energia. Então, você imagina, a gente se convence do que quiser. Então é muito fácil um executivo da empresa se convencer. Ele está vendo ameaça e vendo que o mundo está ficando digital, aí olha e pensa “nossa tem que mudar o jeito de liderar, tem que mudar a estrutura toda, tem que fazer, todo mundo tem que ter mais autonomia, talvez mudar vários líderes daqui etc. Ou então eu vou partir os experimentos isoladamente. Eu vou partir um spin off, um lab e vou fazer um lab, e esse lab vai fazer hackathon e nós vamos ver o que vai dar”. Entendeu? Essa é uma coisa muito fácil de fazer, é um desafio muito organizado.

Denise: Eu acho depois desse papo nosso, desses cinco episódios. O que fica para a mensagem foi o insight que eu tive durante o nosso papo mesmo. É que, na verdade, esse modelo ágil, ele nos desafia, porque ele desafia a nossa própria natureza nós como humanos, a gente só cria se a gente tiver pressão. Tanto que a restrição é a mãe da criatividade. Todo o nosso mindset, nosso viés cognitivo é para a gente achar a relação de causa efeito, são para a gente comprovar que a gente está certo, para evitar o risco. É uma frase que eu cito sempre, não sei nem de quem, mas fala assim: “O ser humano prefere a felicidade à incerteza” Por que? Eu estou nesse lugar, não está bom, mas pelo menos eu sei…

Marcelo: A incerteza causa ansiedade.

Denise: O convite para trabalhar com essa mentalidade é: gente fica a incerteza, a incerteza é o novo terreno. Isso só vai piorar. Eu acho que cabe uma premissa. A gente entende que o mundo vai ficar mais complexo, ainda mais aí com desafios a gente nem chegou a falar de inteligência artificial, que traz um outro nível de complexidade para essas relações. Até em relação, quando a gente fala de experiência do cliente, eu fico pensando muito, Gartner um dia desses lançou um termo que eu achei ótimo. A interação, a experiência do cliente humano e o não humano.

Eu nunca tinha visto isso, o não humano. Falei: caramba, realmente com a inteligência artificial mais desenvolvida, acaba que virou nosso cliente também. O não humano. Como será isso? É muito, muito mais complexo, mas resumindo o mundo que a gente criou é um mundo tão mais complexo por causa dessa estrutura em rede. Quando eu falo de rede, rede de tecnologia, da gente estar em contato com tudo ao mesmo tempo, do mundo ter ficado plano mesmo, que ele exige que a gente saia da própria zona de conforto, mas ao mesmo tempo traz algumas recompensas que são ao meu ver. Nós somos complexos e parece que o mindset industrial forçou a gente a ser muito pouco. A gente estava conversando aqui no intervalo, eu tenho uma formação em química, sou técnica em química e sou designer. O outro aqui, o nosso fotógrafo ele está fazendo biologia. O outro está falando que ele é formado em metalurgia e tem uma produtora. Então nós somos mais do que esses rótulos em que a gente, ou os rótulos que as empresas colocam pra nós. Então ela traz o desafio de sair do conforto, mas parece que a gente já tem tudo o que a gente precisa para viver fora dessa zona de conforto, se adaptar e de achar propósito, e as novas gerações especialmente a Y agora Z, parece que eles já estão muito alinhados com isso, porque nascem num cenário de abundância de mídias digitais. Então não há como negar que esse é o caminho. Se essa aqui é a forma de fazer, a gente acredita que sim que é DNA de uma organização, ele precisa passar por tudo isso que a gente discutiu, mas o cenário que se desenha de qualquer forma ele é desafiador mesmo. A gente nunca teve nesse lugar, um dia uma pessoa comigo assim: “mas é mais complexo mesmo esse lugar que a gente está vivendo? A gente não tem mania de ficar supervalorizando o momento?”, mas nunca na história da humanidade a gente teve essa estrutura de pessoas conectadas com o mundo inteiro, no máximo a gente tinha vilas superdesenvolvidas, Veneza aqueles lugares ali. Mas agora o mundo conectado isso é totalmente único. Então a gente vai ter que aprender a viver e para aqueles que têm um mindset de desenvolvimento, e não um mindset fixo, isso é o papo para outro podcast, é extremamente atrativo. Você se sente confortável nesse lugar, não? Do jeito que você fala é o melhor dos mundos.

Marcelo: Esse que é o ponto. Eu acho que a pessoa vai ficar bem desconfortável se ela continuar enxergando o mundo com o paradigma anterior e usando as técnicas anteriores. Se ela for fazer a transição. Porque, assim isso é sistêmico, uma coisa é você na sua vida estar submetido a uma incerteza e ficar até se lamentar disso, da sua vida pessoal. Isso é para todo mundo. Outra coisa que muita gente pensa é isso, será que isso não é uma modinha? Todo mundo que lê mais cético “está na moda agora ser ágil?”, isso que é o ponto crucial. A gente consegue citar vários fatos, várias evidências de que a gente falou de abundância, de hiper competitividade, das fronteiras se borrando, das empresas ocupando espaço que não ocupavam, que mostram claramente que o comportamento anterior não vai servir mais nesse novo mundo. A grande conclusão dos cinco episódios é isso, por que a gente falou tanto disso? Porque a mudança é de mindset, só quando a liderança, aí tem que ser liderança mesmo, porque a mudança vai ser uma conversa de top down (inint) [00:27:49] o tempo todo, mas ela tem que ser habilitada pela liderança. Só quando a liderança de fato entender o tipo de transformação que ela tem que encarar, estiver disposta a fazer isso é que vai adiantar começar a usar esse scrum, esse negócio todo. A grande mensagem é essa. E encarar essa realidade não é fácil, porque é muito mais fácil ficar do jeito que está. Só que uma coisa que eu acho que eu já falei que nesse podcast, que acho bacana mesmo estando em Minas Gerais costuma ser mais conservador. A gente vê todo mundo assombrado, morrendo de medo porque está todo mundo sentindo que isso é real, e que essa mudança é real. Então você tem empresas dos mais diversos segmentos que só falam em transformação digital. Certo ou errado, elas estão expressando uma coisa muito concreta que é o medo do que pode acontecer com o negócio delas. Para essas empresas eu falo: “não adianta só sentir o medo. Não adianta só falar que está fazendo transformação digital”. Se vocês não mudarem o mindset vão ficar para trás.

Denise: Exatamente. A pior questão. A pior atitude nesse momento é ficar parado. Acho que esse é o grande resumo. Pessoal, terminamos aqui a nossa primeira série. Você está ouvindo os agilistas. A gente vai se preparar uma nova sequência em função dos feedbacks que a gente receber de vocês. Um grande abraço. Fiquem aí.