Denise: Olá, pessoas. Estamos aqui no estúdio com Marcelo Shuster para continuar esse bate papo. No final das contas como tornar uma empresa ágil. Schuster, no episódio anterior, que a gente chamou a maldição do escopo ficou bem claro que o escopo é uma evidência de que essa relação, que você disse abusiva – adorei essa palavra – entre a TI e o negócio, é um dos entraves para uma organização ser ágil, colher os benefícios de ser ágil para conseguir lidar, gerar resultado nesse mundo complexo. Bom ok. Se o escopo é o grande vilão, e ele é, na verdade, um mecanismo de controle de segurança do negócio sobre a TI, qual é então uma alternativa que você vislumbra, como o negócio também não fica totalmente à mercê do que a TI quer fazer, do que ele espera, e como que a gente equilibra essa relação. Como é que a gente estranha essa relação abusiva? Mas que modelo que você propõe?

Marcelo: O que acontece é o seguinte, a resposta é até óbvia: o negócio tem que focar em quê? Tem que focar em geração de valor. Então, é uma resposta simples a uma resposta direta, mas é algo que não é fácil. Nós vamos ver várias condições para fazer uma mudança cultural e tecnológica etc., que faça o negócio focar em valor. Mas a resposta direta é o negócio tem que focar em valor. Agora, existe uma condição que muitas das pessoas subestimam, que ela é primordial para que o negócio possa começar a focar em valor. É como se fosse algo que está meio escondido e que é uma causa raiz, muitas vezes, de não ser possível o negócio focar no valor. Isso é o que? A falta de cultura de entrega de valor continuamente em curto prazo.

Denise: Que é um dos pilares, uma das premissas, na verdade, do Manifesto Ágil, que a gente comentou lá nos primeiros episódios: a entrega contínua de valor; muito mais pessoas e interações, que processos. Muito mais entregar valor que seguir um plano. Mas, na prática como que é isso? Como que a TI pode entregar valor continuamente?

Marcelo: Então agora estamos só para tentar deixar mais claro. O que eu quero dizer o seguinte. Imagine, alguém do negócio pode pensar assim: “muito bonito isso”. Você me fala o seguinte então, de alguma forma eu tem que definir o que é valor, o que essa procura por valor. E eu acho que vai ser o nosso próximo tópico. Mas, e aí eu vou fazer o quê agora? Como TI, como negócio, como liderança; imagina que magicamente eu consegui definir, e passar para o pessoal o que é valor, consegui uma mágica para fazer isso, mas e agora? Eu fico esperando? Eu estou acostumado que TI demora meses para me entregar as coisas. Aliás, já vi várias piadas que TI significa tempo indeterminado.

Denise: Adorei, vou fazer outra camiseta.

Marcelo: Imagina a reação do negócio ao pensar, assim, de qualquer cliente. Ao pensar assim: “poxa vida, beleza. Eu entendi claramente o escopo”, não é uma boa referência; o escopo tira o foco dos valores, o escopo desengaja as pessoas. Então vou criar mais propostas, vou deixar as pessoas perseguirem valor, mas vou deixar as pessoas perseguirem valor de que forma? É uma condição necessária do agilismo, que as pessoas persigam esse valor como? Continuamente e com entregas em curto prazo. Isso é uma condição necessária por que? A premissa toda é que você não sabe exatamente como você vai obter esse valor. Então, você tem que se submeter à realidade, ao feedback concreto do que você está pretende alcançar o tempo todo. E você tem que conseguir compartilhar esse feedback com toda a organização, para toda organização junto poder definir os próximos passos. Uma das coisas mais importantes que existem para uma empresa começar a ficar ágil, mesmo que ela demore para conseguir criar isso, porque tecnicamente já não está pronta para isso ainda, mas um dos primeiros passos é criar uma cultura de entrega contínua. Não dá para ver no podcast, batendo a mão igual um reloginho compasso, tem que ter ritmo na entrega. A Cultura de ritmo, vamos supor que o ritmo seja de duas em duas semanas, que aquilo seja suficiente para um determinado negócio. De duas em duas semanas tem que ter entrega, isso é muito mais importante do que você, por exemplo, postergar uma entrega porque não tem um determinado item pronto para aquela entrega. A cultura tem que ser de disciplina, de entrega em curto prazo e sempre continuamente.

Denise: Imagino que isso deve gerar para aí, para quem está ouvindo, e é a liderança, uma ansiedade; porque é o que você está falando. A gente tem que definir o que é valor. Então, o que é que a gente vai reconhecer, estamos entregando valor para o negócio ou o negócio falar: “olha isso aí sim é o que a gente espera, mas não vai ser de uma vez, vai ser aos poucos”. Então, obviamente o valor também vai crescendo. Eu imagino como lidar com essa ansiedade da liderança, porque você está falando o seguinte, toda vez que eu leio, vejo exemplos… Ontem estava lá num evento do Itaú, eles mostraram a famosa cena lá da patinete: você quer uma Ferrari, mas começa na patinete. Então não é só entregar valor continuamente, mas o valor vai crescendo não é isso? Como é que a liderança lida com a ansiedade de entender agora vai ser entregue uma funcionalidade, mas a ansiedade já quer ver o um sistema todo pronto.

Marcelo: O que eu percebo, esse é o maior problema que existe. É curioso, porque eu acredito que o ciclo curto ajuda a mudar a liderança. Vou tentar explicar porquê, mas respondendo a sua pergunta existem… a gente infelizmente também tem esses exemplos… Existem vários projetos que são waterfall disfarçado, cascatas disfarçadas.

Denise: Opa, fala sobre isso, que é bem interessante. Às vezes tem empresa que está falando: “Já sou ágil”. Na verdade, é só um waterfall camuflado de ágil.

Marcelo: O que eu chamo de waterfall disfarçado ou cascata disfarçado, é um ambiente em que você já faz entregas… Você já se programa para fazer sprints, que são ciclos, por exemplo, de duas semanas que seja. Mas, na verdade, imagina assim: um cliente precisa de alguma coisa que vai retornar valor para ele, de uma forma verdadeiramente ágil, (inint) [00:07:28] que ele precise daquilo; você não pensa na solução inteira. Você tenta entender que é mais importante para ele do ponto de vista realmente de objetivos. E aí, você começa a fazer o seguinte: “olha em duas semanas eu consigo te mostrar isso, aí vamos ver como é que você usa isso e já te ajuda sim”. “Está vendo como é que ficou, agora vou fazer isso”. Mas não é isso ainda que a maior parte dos clientes, e a comunidade faz. Naquela hora todo mundo volta a imaginar que já sabe o que tem que ser feito, e todo mundo já cria uma expectativa, vamos supor, de uma tela mirabolante que vai fazer aquilo. E aí esses prazos curtos, essas pseudo-entregas em curto prazo elas servem para que o cliente faça validações intermediárias, mas, na verdade, fique checando se estamos indo no caminho de entregar aquilo que ele imagina que é a solução.

Denise: Isso é muito importante. Olha o que o Schuster está falando, isso é totalmente paradigmático mesmo. Porque a gente tem que assumir no início do processo que a gente não sabe qual é a melhor solução. Isso é bem desafiador.

Marcelo: Agora, por exemplo….

Denise: A gente está indo numa jornada. A gente sabe que a gente quer de valor, mas não sabe a forma que essa entrega vai ter, qual é a cara dela. A gente tem que admitir que a gente não sabe; isso é muito difícil para a nossa cultura atual.

Marcelo: É questão de humildade. Pensando agora esse famoso ainda da patinete e da Ferrari ele tem um problema. Você acha que já sabe que é Ferrari, a Ferrari simboliza algo que vai emergir, o desenho tinha que até talvez representar isso melhor.

Denise: Bem nebuloso lá no final.

Marcelo: A gente percebeu na DTI, por exemplo, que os designer sprints estavam sendo mal utilizados em alguns momentos. E A gente tem tentado agora combater isso, porque, como dá para você prototipar algumas coisas bacanas, acabava…

Denise: Aí já vai muito de visualizar a solução.

Marcelo: No fundo você pode até falar o seguinte. Imagine o exemplo da patinete, que é como se fosse esse meio de locomoção, porque a ideia é a seguinte, eu preciso de um meio de locomoção. Eu não vou esperar só quando eu tiver uma Ferrari para me locomover, que eu vou fazer; um patinete tinha já me locomove, pelo menos eu chego mais fácil do que andando em algum lugar, aí um patinete motorizado um pouco menor. Eu boto uma cobertura que me protege da chuva até chegar numa Ferrari, vamos dizer assim. A analogia seria essa, para obter o meu valor lá no final eu vou ganhando valor aos pouquinhos. Eu não vou deixar para ganhar valor só no final, mas o que acontece? Você tem que imaginar o seguinte, talvez… imagine que alguém num design sprint até concebeu uma Ferrari e já enxerga, mas a posição tem que ser o seguinte: “Olha eu vou fazer evolutivo agora, e vou estar aberta para pivotar, a mudar de ideia; talvez eu até chegue naquela Ferrari mesmo, talvez eu chegue em outra coisa, ou talvez eu veja que eu paro no meio.

Denise: Talvez eu chegue em um helicóptero, em um foguete ou aborte.

Marcelo: Talvez eu pare no meio e já me satisfaz com um meio intermediário de locomoção. O que eu gosto de brincar muito, infelizmente, porque assim a luta que a gente hoje… a luta da DTI, o nosso sonho é que realmente a gente conseguisse trabalhar com culturas verdadeiramente ágeis, porque acho que essas seriam as mais prazerosas para todo mundo e que seriam mais engajadoras e que criariam mais valor. Mas eu pergunto para o pessoal, quantos desses projetos ágeis vocês fizeram que o pessoal pivotou.

Denise: Explicar o termo pivotar, para quem não está ainda…

Marcelo: O termo pivotar foi consagrado até pelo Lean Startup, tudo é variação do mesmo tema, mas o pivotar é o que? Aprende e muda o caminho. Então assim se a pessoa está num projeto, que não está mudando o caminho hora nenhuma.

Denise: (inint) [00:11:45] O Einstein falava, se você não muda de ideia, se você nunca errou é porque você não teve uma grande ideia.

Marcelo: Aí a gente volta para o tema, que é o tema principal desse episódio que é o quê? Porque é que eu acredito profundamente, que você tem que forçar a barra no começo para fazer ciclos curtos, mesmo não estando preparado para isso totalmente. Porque isso vai causar uma auto organização em torno desse incentivo, vai causar uma auto organização de fazer as pessoas passarem a terem que ter o mindset correto, deixando mais claro: Se você realmente força a ter um ciclo curto, e mais só do que ter um ciclo curto força a botar em produção, ou seja, o cliente corajoso devia se aquele que fala assim: eu faço o ciclo curto, eu boto em produção, e eu dou um jeito de botar em produção. É assim: para clientes, do cliente eu crio um grupo que é beta, eu diminuo o impacto, mas eu boto em produção. Porque isso aí cria toda uma auto-organização que leva o cara para o ágil? Porque no momento em que você realmente faz o seguinte: “Olha nós temos esse desafio que nós temos um designer sprint, a gente acha que vai chegar aqui, mas nós não sabemos o que nós vamos entregar nessas duas semanas”. Na hora que você faz isso, todo mundo é obrigado a simplificar, todo mundo é obrigado a abrir mão de uma série de coisas, todo mundo é obrigado a examinar as premissas que ele está adotando de que não tem jeito de entrar assim, não tem gente assado, entendeu? O cara é obrigado mesmo, mas aí uma coisa que eu falo, mas esse exercício é difícil.

Denise: É difícil, porque é incrível. O nosso mindset de complicar as coisas, não sei se tem mais glamour, a gente rejeita o simples. A gente sempre vai para a coisa mais…

Marcelo: Sabe o que eu diria, Denise? Eu acho que o ágil, ele deixa todo mundo numa posição de desconforto sempre. Você está sempre desconfortável. Na verdade, você está sempre admitindo que não sabe exatamente o que fazer, e está sempre obrigado a ter que pensar naquilo. Aquele Mark Schwartz que eu falei no outro podcast, ele fala um negócio que eu acho interessantíssimo. Eu acho que eu falei isso algum outro podcast nosso, se eu estiver me repetindo, que ele fala assim, é como se fosse o existencialismo do desenvolvimento de software, porque no existencialismo a existência precede o ser. Eu posso ter errado na frase, o que interessa é o seguinte, o existencialismo basicamente fala o seguinte, que o ser humano ele é angustiado porque ele é livre para fazer escolhas. Então, isso dá angústia porque se ele não tivesse como fazer escolha.

Denise: Não tem crise.

Marcelo: Então o que eu diria é o seguinte, do jeito que a cultura das empresas é, e principalmente por causa daquela cobrança, daquelas metas locais etc., é muito mais confortável para todo mundo não ser livre, e não ter que tomar certas decisões e já ter falado assim “Não, nós já assinamos aqui, já detalhamos e é isso aqui”, porque você fala para o cara “isso não, eu estou te dando um dinheiro para você gastar bem”. Você vai falar para um time, que é um squad, você tem essa verba para gastar bem. Você vai ter que ficar me provando que você gasta bem de duas em duas semanas. E você vai ter que quebrar a cabeça o tempo todo pra saber se está no caminho correto, isso é extremamente desconfortável. Olha o tipo de time que você cria, se você tem um time está fazendo isso bem. Agora, é difícil para caramba, muitos não resistiram nessa cultura, muitos não aguentaram. É muito mais sustentável do que qualquer outra coisa.

Denise: A questão é isso, tem essa cultura nova que a gente está colocando aqui. Mas a gente tem também uma cultura estabelecida, tem essa tensão entre duas culturas, e ainda tem o próprio mindset humano… me vêm uma frase, sempre repito ela nas palestras que eu gosto muito: o ser humano prefere a infelicidade à incerteza, prefere estar no lugar que está ruim – mas pelo menos eu conheço – do que ir para um que é uma promessa, a gente não lida bem com esse desconforto. Tem outro livro que a gente começou a ler recentemente do pensamento elástico, que ele fala da nossa relação com o novo, o novo seduz, a gente gosta de novo nos atrai, mas o novo também é incerteza. Então, a gente está lidando aqui com uma forma de administrar um negócio que se tornou obsoleta, não consegue lidar com esse mundo extremamente complexo e incerto e também a gente tem que lidar com alguma condição humana. Parece que não tem saída, é muita resistência. Por outro lado, nos outros episódios a gente falou também esse lugar que a gente está, ele gera tanta frustração, porque no final a gente não consegue encontrar significado nesse trabalho, que não entrega valor para (inint) [00:16:47] sociedade, é meio paradoxal.

Marcelo: Isso que é bonito, porque parece (inint) [00:16:51] “Isso é desconfortável, então não tem jeito de ir para lá”, mas na verdade é desconfortável. Tem esse lado humano de não lidar bem com incerteza. Mas antes disso confortável principalmente por causa da forma tradicional de se cobrar resultados daqueles contratos… o próprio contrato de desempenho que muitas empresas fazem com seus funcionários já parte de uma abordagem no fundo tradicional, ele já sabe que o cara tem que entregar. Normalmente empresas ágeis, o foco é muito mais no time, entendeu? O que é curioso e isso, é desconfortável? É, mas se o time, se a empresa dar condições aos times para prosperar… aquilo que a gente falou lá atrás da metáfora do jardineiro. Se o líder passa a ser servidor e dar condições para os times prosperarem, e dar segurança para esse pessoal realmente sente que eles podem errar etc., esse desconforto diminui, porque o desconforto é o desconforto até pela sobrevivência. O cara pensa “mas se eu errar, se eu não sei o que é”. Agora, se o cara vê que ele tem insegurança, se ele vê que ele tem o apoio, que o líder está ajudando ele, está sabatinando, está tirando impedimento e está ajudando ele. Aí você cria um círculo virtuoso, e aí é onde o engajamento aumenta. Porque o cara começa a perceber “Nossa eu consigo gerar valor para essa empresa. Eu consigo fazer isso pelo negócio”. Imagina um cara na Netflix, ou em um Spotify da vida. O cara vê direto, por exemplo, que ele está aumentando o uso de playlist…

Denise: Ele vê uma conexão direta entre o que ele faz e o negócio, e para o usuário final.

Marcelo: É exatamente, que eu estou aumentando o engajamento em televisões, que eu estou fazendo isso, que eu estou fazendo aquilo, entendeu? Então, assim, como a gente sempre gosta de fazer uma síntese, para ficar bem conectado. Aquela relação abusiva se manifesta por meio do escopo, ao invés do escopo você deve perseguir valor, só que para perseguir esse valor, obviamente, que você não pode fazer isso em longuíssimo prazo, porque a crença primeira de tudo é que você não sabe exatamente como é que você vai perseguir esse valor. Então, você tem que fazer isso como? Em curto prazo com entregas realmente em produção, preferencialmente, ou seja, ou entregas que encarem a realidade mesmo em curto prazo. Isso além de atender esse requisito de que a gente tem que pegar um feedback concreto. Ele causa todo um incentivo nas equipes, um negócio em todo o mundo para simplificar os pensamentos para mudarem a forma como eles abordam o próprio problema, porque eles agora vão ser obrigados a realmente quebrar a cabeça para fazer entrega em curto prazo. Isso é extremamente saudável, apesar de ser extremamente difícil no começo, porque é claro que se depois você começa a ver… entra num círculo virtuoso que você está sempre gerando valor, isso não é mais difícil, isso vira prazeroso. Continua sendo difícil saber o que fazer. Mas o processo é extremamente prazeroso porque ele gera resultados.

Denise: Não, e fantástico que a gente esquece de dizer, que fundamentalmente uma empresa ágil é uma empresa que aprende continuamente. Eu que sou professora vejo isso claramente. Às vezes eu entro numa sala de aula ou mesmo quando estou…. hoje eu dou mais aula em empresas. Quando você está diante de um grupo, que ele não admite que não sabe, o meu trabalho é inútil, porque eu não tenho uma abertura para o aprendizado. A gente está falando que a condição para esse modelo que a gente está dizendo aqui funcionar é admitir que nós não sabemos qual é a melhor solução. Então automaticamente a tua mente se coloca disponível para aprender, e como que a gente aprende? Fazendo tentativa e erro, fazendo experimentos.

Mas isso funciona também para o design thinking, quanto mais você pratica esse processo mais você vai ganhando o repertório.

Marcelo: Vai ganhando fluidez.

Denise: Vai ficando robusto, e aí você vai criando realmente que tem uma inteligência coletiva. A gente vai fazer um episódio só sobre complexidade, porque é lindo. O time, a cultura é o que vai emergir desse processo consistente de perseguir o resultado a partir de pequenos experimentos ajustes ali com os feedbacks. Eu acho a palavra que você usa muito e que eu concordo é: o processo é lindo mesmo, visceralmente humano e é lindo. É um processo centrado na inteligência humana. Olha chegamos ao fim de mais um episódio. Não sei vocês, mas eu converso muito com o Schuster, é sempre um prazer,

cai na filosofia mesmo. Mas o próximo episódio, ele vai ser bem pragmático. A gente vai compartilhar com vocês como que a DTI tem colocado todos esses pensamentos, articulado isso numa metodologia em que a gente usa squads para orientar, para catalisar transformação ágil do negócio. Não percam o próximo episódio. Você ouviu Os Agilistas.