Ser ágil nos negócios é sobre responder a mudança, não é ter velocidade

O novo ambiente de negócios é hipercompetitivo e VUCA – este acrônimo que significa volátil, incerto, complexo e ambíguo e está sendo usado com muita frequência para descrever este momento em constante transformação. Já que nem sempre é possível prever as mudanças no mercado, a concorrência e os padrões de comportamento do consumidor, as organizações precisam estar sempre aprendendo novas formas de gerar valor para os seus clientes. Sobreviver e prosperar neste ambiente exige uma mentalidade diferente e novos atributos nos líderes de hoje. É preciso ser ágil nos negócios.

 Segundo estudo do IBM C-Suite:

 “as organizações que estão prosperando não estão à espreita para marcar o próximo ponto de inflexão – o momento em que uma nova tecnologia, modelo de negócio ou meio de produção realmente decola. Refazer a empresa, não é uma questão de timing, mas de continuidade. O que é necessário, agora mais do que nunca, é a fortaleza da reinvenção perpétua. É uma questão de buscar e defender mudanças mesmo quando o status quo está funcionando muito bem.”

 O Business agility se fortalece em alternativa às abordagens clássicas de planejamento prescritivo. Existem muitos termos populares atualmente e associados de alguma maneira ao Pensamento ágil. 

“Business Agility é a capacidade de uma organização detectar mudanças internamente ou externamente e responder de maneira adequada para agregar valor a seus clientes. Agilidade nos negócios não é uma metodologia ou framework”. Agile Alliance 

 Métodos ágeis e Design Thinking

 Os Métodos ágeis, com origem no desenvolvimento de software, propõem que o planejamento e a execução funcionem em paralelo, e não em sequência, para eliminar desperdício no planejamento, no desenvolvimento e na entrega do produto. Em ágil, o Manifesto Ágil e os Princípios Ágeis, podem ser vistos como diretrizes para frameworks como Scrum ou Kanban, que ajudam a ser ágil nos negócios.

 Já o Design thinking é uma abordagem prática que visa a resolução de problemas complexos em diversas áreas empresariais, principalmente no desenvolvimento de produtos e serviços, agindo com base na desenvolvimento coletivo e colaborativo. Existe uma crença comum de que o Design Thinking é uma abordagem plug and play. No entanto, não há um conjunto único de ferramentas ou cenário de processo que atenda a todos os casos. O Design Thinking utiliza várias técnicas que geram consenso entre os clientes e sensibilizam os designers em relação as reais dores dos usuários finais.  

O pensamento ágil e o Design Thinking tem vários pontos em comum. O principal é que ambos levam consideração a experiência do usuário final, através de feedback, o que garante que nenhum produto seja criado sem um propósito para o usuário final. 

“Uma coisa que eu amo sobre clientes é que eles são divinamente descontentes. As expectativas deles nunca são estáticas – elas aumentam.” Jeff Bezos (CEO da Amazon)

OKRs 

Metas e KPIs do modelo tradicional podem causar problemas sistemáticos nas organizações devido ao foco reduzido, comportamento antiético, menor cooperação e menor motivação. O “lado negro” do estabelecimento de metas pode anular qualquer benefício. Mas então como tangibilizar o valor das entregas de um projeto?

 ”O que não se pode medir, não dá para gerenciar.”  Peter Drucker

 A metodologia dos OKRs, por outro lado, é uma técnica de medição de valor com características diferentes. Entre elas: objetivos simples, de curto prazo que são definidos de forma coletiva.

 O OKR, do inglês ”Objectives and Key Results” (Objetivos e Resultados Chave) foi criada por John Doerr (Intel 1999) e hoje é amplamente utilizada por Uber, Google, MongoDB, LinkendIn, Twitter, GoPro, entre outras.

Pode ser resumida como: Eu vou (OBJETIVO) medido por (RESULTADOS).  

Como qualquer outro sistema de gerenciamento, os OKRs podem ser executados para o bem ou para o mal. Mas em geral os OKRs realmente funcionam, dando a um time ofoco necessário e geram colaboração. 

Estrutura corporativa ágil nos negócios

Um tipo de arquitetura corporativa que melhor suporta agilidade é uma organização não hierárquica. Sem um ponto único de controle. Os indivíduos funcionam de forma autônoma, interagindo constantemente uns com os outros para definir a visão e os objetivos. E mantendo também um entendimento comum dos requisitos e monitorando o trabalho que precisa ser feito. 

Papéis e responsabilidades não são predeterminados, mas emergem das atividades de auto-organização dos indivíduos e estão constantemente em fluxo. As principais decisões são tomadas de forma colaborativa, no local e na hora. Por causa disso, o conhecimento, o poder e a inteligência são disseminados pela empresa, tornando-a capaz de se recuperar e se adaptar rapidamente à perda de qualquer componente-chave da empresa.

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 Com a adoção incremental de metodologias e ferramentas ágeis as organizações podem estabelecer uma estrutura menos rígida e mais adaptável às mudanças. E mais sofisticados em relação ao acompanhamento de resultados alcançados para os objetivos traçados.

 “Nosso objetivo não deve ser a produtividade, mas “projetar e implantar rapidamente uma ótima experiência para o cliente – de novo e de novo ao longo do tempo.” Jim Highsmith, Velocity is Killing Agility, 2011

 Como disse no título, o maior ganho pode não ser na velocidade de resposta mas sim em responder melhor às mudanças (e aqui fica a deixa para mais um tópico muito interessante, a Antifragilidade)

Veja outras dicas de gestão para ser ágil nos negócios ou aprofunde nos conceitos apresentados através do nosso podcast Os Agilistas. Valem cada minuto de aprendizado sobre cultura ágil nas empresas!